在那些傳統(tǒng)的、老式的企業(yè)里，肯定做不到人人都喜歡CIO。CIO自己總覺得很憋氣：自己和自己的部門一直為維護高效的信息系統(tǒng)忙個半死，最終仍是得不到企業(yè)高層的認可，每年報上去的設備購置和升級的費用，也往往被CEO、CFO等大手一揮給砍掉。出力卻不得好，CIO肯定開心不了。而在CEO、CFO等人看來，CIO整天打著“信息化建設”、“IT系統(tǒng)升級改造”的旗號，工作上看不到多少成效，但是最愛伸手要錢的就是他!

　　其實，CIO和CFO之間理應是一對默契的合作者，互通有無，共同提高。

　　有人認為，在IT與業(yè)務二者的關系中扮演重要角色的是企業(yè)的CIO和CFO，他們二者的好壞直接關系到IT最終是否給組織有所貢獻。最近一段時間里，針對下一代的業(yè)務體系結構，提出了一種認為企業(yè)的CIO和CFO需要一前一后，彼此銜接的工作方式的觀點。對于業(yè)務而言，既要是提高效率的原動力，又要有提高遞送效用的作用。從這兩個角度來看，這就要優(yōu)化IT服務的價值才行。

　　當今競爭格局下的企業(yè)，CIO和CFO面臨的挑戰(zhàn)與應該重點關注的問題肯定是不完全一致的，但是他們的最終目標應該是一樣的，即提升企業(yè)競爭力、促進企業(yè)快速發(fā)展。CIO和CFO不應局限于自身的工作范疇，而是應該去試圖搞清別人和別的業(yè)務部門在做什么，從自身的工作著手，能為他們提供哪些支持和幫助。

　　毋庸置疑的是，鑒于IT對于業(yè)務的重要性以及IT自身復雜性的不斷增長，它對于業(yè)務操作和產(chǎn)出也變得越來越關鍵了，甚至成為業(yè)務的中心了(這一點在很多領先的公司中已然成為現(xiàn)實)。就其本身而言，IT成本是個實質(zhì)性的問題，對于能否產(chǎn)生出更多的業(yè)務方面的效果而言，它關系重大，企業(yè)的任何一個層面都不能對此等閑視之。正是因為這個原因，IT和財務效果也在慢慢向著共同的關鍵性的目標靠攏，即：與IT相關的業(yè)務績效有著密切的聯(lián)系。

　　從國外和一些國內(nèi)領先企業(yè)的經(jīng)驗來看，這些發(fā)展趨勢已經(jīng)在CIO們的業(yè)務期望中有所體現(xiàn)了，并且是以一種更加面向業(yè)務為中心的方式體現(xiàn)出來的。同樣的，CFO們也意識到了這些問題，只不過他們是以注重投入產(chǎn)出比的方式來看待這個問題的。這一點很好理解，畢竟目前的企業(yè)對IT信息系統(tǒng)的依賴性是越來越強了。有的時候，這種依賴程度甚至可以成為現(xiàn)在判別企業(yè)經(jīng)營水平高下的依據(jù)。我們可以這樣說，CIO們需要了解IT是如何讓自己的公司與眾不同的，這樣他們才能夠更好地優(yōu)化IT服務的成本，并在最大程度上提升業(yè)務效果。與此同時，CFO們需要對IT資源的管理和承擔的義務投入足夠的興趣與關注，并將其視為企業(yè)價值管理。理想狀態(tài)下，在一個完善的企業(yè)生態(tài)圈里，每一個人都應該能夠看到別人領域中的情況(前提是他自己愿意)，并且對IT服務中隱含的業(yè)務有著一致的理解才對。

　　專家認為，財務和IT部門的領導應該為支持業(yè)務的績效而進行的IT效能的提高共同努力，擴大各自工作成果的價值，讓業(yè)務更多地從中受益。當企業(yè)的CIO與CFO都積極地活躍在各自和對方的領域中，并努力為讓別人的行動更能體現(xiàn)IT服務的業(yè)務價值而工作時，企業(yè)的運作就取得了真正的成功。我們相信：CIO與CFO能夠為了提高IT的績效和與IT有關的業(yè)務的績效而采取互補型的行動，彼此很好地協(xié)調(diào)與協(xié)作。

　　當企業(yè)的經(jīng)營和管理都接近這樣的水平時，距離“人人都愛CIO”的時候也就為期不遠了。