思維縝密、有條不紊、環(huán)環(huán)相扣，是施洪洋的辦事風(fēng)格。經(jīng)歷過(guò)自行開發(fā)的失敗，到采用外包的成功，杭州某公司(以下簡(jiǎn)稱杭州公司)企業(yè)信息化建設(shè)走過(guò)了5年的坎坷路。作為這5年信息化建設(shè)的主角和見證者，首席信息官施洪洋用理性的思維從事著充滿感性的工作，他的成功告訴人們：會(huì)思考的CIO才是有辦法的首席信息官。
從2002年到現(xiàn)在，施洪洋的CIO路并不長(zhǎng)。但是這個(gè)“晚入門”的后來(lái)者，對(duì)企業(yè)的信息化建設(shè)有著自己獨(dú)到的見解。系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)引起麻煩，但在施洪洋精心的運(yùn)作下被輕而易舉的化解了?；蛟S我們應(yīng)該這樣理解:企業(yè)信息化建設(shè)，遭遇困難并非是必然的;而沒有會(huì)思考的CIO，困難則會(huì)接踵而至。
彎路回頭
杭州這家公司的信息化建設(shè)起步于5年前。為了適應(yīng)公司的發(fā)展，2000年，公司引用了本地杭州一家小型軟件公司的進(jìn)銷存成品軟件，主要用于倉(cāng)庫(kù)的物料收發(fā)存管理。后來(lái)因軟件不能滿足企業(yè)的發(fā)展，杭州公司于2002年8月開始招聘軟件開發(fā)人員，對(duì)原有進(jìn)銷存軟件進(jìn)行修改。有2年程序員經(jīng)驗(yàn)的施洪洋也正是這個(gè)時(shí)候加入到杭州公司，并開始接手該公司的信息化建設(shè)。
兩個(gè)月后，由于軟件修改順利，在2002年10月，公司試組織人員開發(fā)個(gè)性化的ERP管理軟件。又經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月的時(shí)間，由于多種因素的困擾，2002.12.2星期一，宣布試行失敗。與此同時(shí)，一項(xiàng)正確的思路產(chǎn)生了:決定公司信息化建設(shè)采用外包方式解決--隨即開和所有打算實(shí)施ERP的企業(yè)一樣，作為該項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，施洪洋事無(wú)巨細(xì)，深入到個(gè)業(yè)務(wù)部門，了解公司實(shí)際管理難點(diǎn)，力圖盡可能多的掌握公司最需要的是什么。最終施洪洋有了一個(gè)大體思路:該ERP計(jì)劃預(yù)計(jì)實(shí)施三年，前兩年做一些基本建設(shè)，構(gòu)建整個(gè)信息化平臺(tái)，整合企業(yè)資源，后一年做決策支持及自動(dòng)排單。到2005年，杭州公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)入到最后階段。
步入正途
2003年開始，施洪洋全面負(fù)責(zé)企業(yè)信息化建設(shè)?！皠傞_始遇到最大的問(wèn)題是沒有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，和欠缺全局觀念，經(jīng)常鉆牛角尖?！笔┖檠笳f(shuō)道。2003年1月份，和公司的總經(jīng)理一道，施洪洋拿出了企業(yè)信息化建設(shè)整體規(guī)劃:企業(yè)信息化建設(shè)時(shí)間預(yù)定為5年，主要實(shí)施ERP、CRM、SCM三大信息系統(tǒng);每年預(yù)計(jì)投入15-20萬(wàn)元，但最高不得超過(guò)22萬(wàn)(純軟件開發(fā)投入)。
杭州公司ERP系統(tǒng)采用C/S結(jié)構(gòu)，SCM、CRM系統(tǒng)采用B/S結(jié)構(gòu);ERP系統(tǒng)預(yù)計(jì)實(shí)施三年(含PDM、OA系統(tǒng))自2003年第一季度開始。主要整合公司內(nèi)部資源，使公司內(nèi)部信息溝通及時(shí)、準(zhǔn)確。規(guī)范運(yùn)作流程、提高生產(chǎn)能力、降低生產(chǎn)成本;SCM系統(tǒng)預(yù)計(jì)實(shí)施兩年，在2005年下半年開始(現(xiàn)已與CRM系統(tǒng)實(shí)施時(shí)間對(duì)調(diào))。主要是開發(fā)供應(yīng)商資源，最終做到同步供應(yīng)商生產(chǎn)，降低采購(gòu)成本;CRM系統(tǒng)預(yù)計(jì)實(shí)施兩年，在2007年上半年開始實(shí)施。杭州合力希望CRM系統(tǒng)自動(dòng)提供客戶想得到的信息服務(wù)，提高客戶忠誠(chéng)度。
雖然有了總體規(guī)劃，然而在實(shí)施中施洪洋所遇到的問(wèn)題卻是無(wú)所不在。在ERP系統(tǒng)中，庫(kù)存成本主要模塊由虛擬帳模塊、MRP模塊、安全庫(kù)存管理模塊構(gòu)成。在軟件實(shí)施前，公司物料采購(gòu)主要分為三種方式:安全庫(kù)存采購(gòu)，庫(kù)存數(shù)低于安全庫(kù)存采購(gòu)點(diǎn)即進(jìn)行采購(gòu);定時(shí)定量采購(gòu)，較等同于安全庫(kù)存。按需采購(gòu)，即生產(chǎn)要多少，采購(gòu)多少。
按照傳統(tǒng)的庫(kù)存管理，公司庫(kù)存物料周轉(zhuǎn)日期平均為30天左右。庫(kù)存金額最高達(dá)到350多萬(wàn)，其中80萬(wàn)左右物料為安全庫(kù)存物料，主要是由于呆料造成。因物料不能及時(shí)到達(dá)，公司每月將損失15萬(wàn)左右(光工費(fèi))，因到料不合格特采造成損失5萬(wàn)左右。
鑒于這樣的情況，施洪洋一開始就將重點(diǎn)放在了降低周轉(zhuǎn)日期與庫(kù)存金額上，希望做到最優(yōu)物流，即除安全庫(kù)存以外，按需采購(gòu)的物料在倉(cāng)庫(kù)存放日期不得超過(guò)5天，做到先進(jìn)先出。結(jié)果由于過(guò)份強(qiáng)調(diào)及時(shí)到料及先進(jìn)先出，在軟件實(shí)施后，庫(kù)存金額是下降至150萬(wàn)不到，但是由采購(gòu)不能及時(shí)到料造成的損失一度上升到了25萬(wàn)。公司也試著要求供應(yīng)商配合按時(shí)交貨，但供應(yīng)商無(wú)法達(dá)到要求。
后來(lái)決定針對(duì)MRP的數(shù)據(jù)以月為單位進(jìn)行采購(gòu)，這樣雖然庫(kù)存金額只降低了120萬(wàn)左右，庫(kù)存周期25-30天，但是解決了物料不能及時(shí)到料而影響生產(chǎn)這一問(wèn)題。
由此，施洪洋得出了自己的結(jié)論:有時(shí)候最優(yōu)解決方案并不一定能適應(yīng)公司的發(fā)展，前面的方法在外企絕對(duì)能行得通，但是在中國(guó)，由于企業(yè)整體水平參次不齊，暫時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
巧妙協(xié)調(diào)
經(jīng)常聽到有CIO在抱怨:系統(tǒng)運(yùn)行中，各業(yè)務(wù)部門總會(huì)提出這樣那樣的要求，因此協(xié)調(diào)各部門的需求，對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)是一件大事。施洪洋同樣也面臨這樣的問(wèn)題，他認(rèn)為與各部門之間需要協(xié)調(diào)的事情主要分為三塊。
首先是前期基礎(chǔ)資料錄入時(shí)的一個(gè)巨大工作量，如物料編碼編制(會(huì)涉及到前期編制不合理某一類型編碼重錄)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)、人員檔案建立等等，處理方法是錄入一部分就使用一部分，負(fù)責(zé)部門主導(dǎo)，受益部門協(xié)助。
其中，物料編碼:物料編碼、BOM配置部門由電子技術(shù)部與塑膠技術(shù)部組成，當(dāng)時(shí)杭州公司總共有32萬(wàn)種物料，1300多份基本BOM表，在前期，通過(guò)公司要求各技術(shù)部門將所有物料進(jìn)行分類，并由協(xié)同內(nèi)審員，公司技術(shù)部負(fù)責(zé)人確立編碼規(guī)格，由各生產(chǎn)車間文員錄入物料編碼，技術(shù)部門配制BOM表內(nèi)容，全部錄入時(shí)間共花費(fèi)了9個(gè)工作日。
自動(dòng)領(lǐng)料系統(tǒng)在剛開始的時(shí)候就做到按BOM表自動(dòng)按不同的倉(cāng)庫(kù)生成生產(chǎn)領(lǐng)料單，現(xiàn)已經(jīng)做到根據(jù)最早上線時(shí)間與車間生產(chǎn)能力，每天自動(dòng)生成原料領(lǐng)用單。這里施洪洋的經(jīng)驗(yàn)是，在錄入基礎(chǔ)資料時(shí)，不一定要等到所有基礎(chǔ)資料基本完善才開始使用，一旦錄入部分基礎(chǔ)資料就要將能使用的功能使用起來(lái)，比如前面提到的車間根據(jù)BOM表自動(dòng)生成領(lǐng)料單，此時(shí)杭州合力ERP系統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)配置沒有完成;第二是協(xié)助最重要，如果說(shuō)物料編碼也是技術(shù)部門做，基本BOM表也是技術(shù)部門配置，這樣技術(shù)部門的工作量就會(huì)很大，把這些工作分散給那些未來(lái)最終收益的部門去做，效果會(huì)更好。
其次，企業(yè)員工要解決從手工單改為電腦單不適應(yīng)問(wèn)題。如以前的銷售訂單，生產(chǎn)排單均為手寫訂單。在手工單的時(shí)候，員工處理方式是只要看到桌子上有一張單便處理一張即可，改成電腦之后，員工需要經(jīng)常去到ERP系統(tǒng)中查詢是否單子需要處理。此外，處理結(jié)果一個(gè)只要在排單上手寫即可，另外一個(gè)就要錄入到電腦系統(tǒng)，大家感覺不習(xí)慣。
施洪洋的解決方法是:簡(jiǎn)化錄入內(nèi)容同時(shí)提供多種類型報(bào)表，代替以前他們需要自已手工制作的表格。如前期提供的合同明細(xì)表，采購(gòu)明細(xì)表，采購(gòu)狀況表，倉(cāng)庫(kù)的出入庫(kù)表、庫(kù)存帳報(bào)表，收發(fā)存報(bào)表，發(fā)貨記錄表，應(yīng)收應(yīng)付款報(bào)表等等，后期的推薦采購(gòu)數(shù)報(bào)表、安全庫(kù)存物料變化趨勢(shì)表、呆料可能性分析報(bào)表、銷售變化趨勢(shì)、車間生產(chǎn)能力報(bào)表、車間工費(fèi)報(bào)表等等，一步一步讓他們手上的工作簡(jiǎn)單起來(lái)。
系統(tǒng)建設(shè)最為困難的是，與那些公司資歷老的部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。施洪洋說(shuō):“他們都具備比較強(qiáng)的實(shí)際操作能力，但是對(duì)新事務(wù)的接受能力不是很好，或有抵制心理。”對(duì)于這些同事，最好的辦法就是采取公司總經(jīng)理助理對(duì)他們進(jìn)行游說(shuō)，實(shí)在不行直接為他們配備文員處理事務(wù)。
合同說(shuō)話
增加IT投入，向CEO要錢，是CIO們要過(guò)的一道坎。和IT服務(wù)商的交往，也是一件勞心費(fèi)神的事。施洪洋對(duì)此有自己的殺手锏:用合同說(shuō)話。與軟件公司合同上有明確的說(shuō)明:ERP實(shí)施期限定為三年，第一年主要解決基礎(chǔ)平臺(tái)構(gòu)建，第二年開始個(gè)性化定制，主要解決物料管理，生產(chǎn)安排等問(wèn)題實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)指導(dǎo)公司日常運(yùn)作。第三年進(jìn)行決策支持系統(tǒng)開發(fā)。
第二、第三期(第二年第三年)每期乙方(杭州公司)投資不低于15萬(wàn)。并在3月中旬以前，以文檔的形式告知甲方(杭州思銳網(wǎng)絡(luò)有限公司)本年度要開發(fā)的主要功能模塊。由甲方對(duì)需求進(jìn)行整理，在3月下旬向乙方反饋具體進(jìn)度安排及每一模塊預(yù)計(jì)費(fèi)用。
甲方在兩年后對(duì)乙方公開ERP軟件原代碼及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。乙方在得到源代碼與數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)后要負(fù)責(zé)保密，具體方式另外協(xié)商。施洪洋說(shuō)，因?yàn)樯厦孢@些條款，公司ERP系統(tǒng)開發(fā)沒有找知名的軟件公司，例如金蝶、用友，天思、天心等等，事實(shí)證明，這個(gè)合同是對(duì)公司信息化建設(shè)成功的最好保證。
而向CEO追加IT投資，施洪洋也是用合同來(lái)說(shuō)話:合同款項(xiàng)支付方式明確有:一期(第一年)軟件費(fèi)用為18萬(wàn)，分三次支付，合同簽定之日支付40% ，半年后支付40%，最后支付20%余款。第二、第三期費(fèi)用以模塊為單位支付開發(fā)實(shí)施費(fèi)用，具體支付方式另外協(xié)商。
在后期的開發(fā)協(xié)議上施洪洋定為:軟件模塊開發(fā)前支付30%，達(dá)到要求后支付50%(指目標(biāo)達(dá)成率為85%以上，如果只達(dá)到60%-85%將支付50%的費(fèi)用，沒有達(dá)到60%軟件公司退回10%費(fèi)用)，余下在一個(gè)季度后支付。在施洪洋看來(lái)，因?yàn)檫@一份合同，信息化建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。IT投資根本不用CIO多費(fèi)口舌。最重要的是，每實(shí)施一個(gè)模塊，一個(gè)功能都用具體的數(shù)據(jù)說(shuō)話。
