CIO們常說，IT部門的員工是你擁有的最大一筆財富，要像對待公司的信息系統(tǒng)一樣去精心呵護。但事實上，CIO們經(jīng)常因為過于關(guān)注預(yù)算、截止期限等事情，而忽略了對IT部門員工的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)。CIO如何幫助IT部門員工成長呢?

　　1、走動式管理。部門管理會議往往不是了解雇員事業(yè)抱負(fù)的地方?！拔业墓緳C構(gòu)繁雜。如果要等信息層層傳遞上來，那我就永遠(yuǎn)不可能了解到什么。所以，我就要親自去了解IT部門員工們的工作情況。”來自Scotts公司的CIO，Samantra Sengupta說?！拔医?jīng)常在四處走動，坐下來跟IT部門各個層次的員工攀談，了解他們的需求?！苯柚鷱膯T工那里得到的反饋，Sengupta把原本單一的管理途徑分為三類，包括傳統(tǒng)管理體系、需要少量管理的高技術(shù)要求工作體系以及無需管理的體系。這些管理途徑都有著相似的薪酬方案，但是卻可以讓每個人以最佳的方式去工作。Sengupta提醒說，在建立新的職業(yè)發(fā)展計劃時，還應(yīng)該清楚人力部門能給你多大的自由度?！叭绻愎膭顔T工向你訴說職業(yè)需求，他們也許就會認(rèn)為你會滿足他們的需要，那么，在展開對話之前，你必須了解哪些是你能做的，哪些是不能做的。”

　　2、創(chuàng)建綜合工作模式。2002年1月Jim Burdiss擔(dān)任Smurfit-Stone公司的CIO時，他的員工除了“系統(tǒng)分析員”外還有其他的頭銜。因此，他任命產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)和支持部主任Keith Fehd負(fù)責(zé)建立一套新計劃。該計劃按應(yīng)用、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、商業(yè)運營和管理等4個門類對工作進行了劃分?！斑@個計劃將工作職位頭銜與薪金、技能要求、業(yè)績增長和年度評審相聯(lián)系起來，取得了很好的效果?！盉urdiss說?！艾F(xiàn)在，我們對公司的職能有了更清醒的認(rèn)識，員工也能真正了解自己的發(fā)展?jié)摿??！?/p>

　　3、展開宣傳運動。同所有重要的活動一樣，新的職業(yè)發(fā)展計劃需要及時有效的宣傳溝通?！拔覀兓?4個月的時間來建立綜合模式?！?nbsp;Fehd說?！叭绻^早的進行宣傳或宣傳不利，就可能形成偏高的期望值或在敏感問題上產(chǎn)生不確定性。”

　　4、 謹(jǐn)慎提拔領(lǐng)導(dǎo)。成功的項目負(fù)責(zé)人不一定就能成為出色的經(jīng)理，F(xiàn)edEx亞太區(qū)CIO Linda Brigance說?！叭藗兺粗卮箜椖?，并樂于提拔這些項目的領(lǐng)導(dǎo)。但是，我們需要關(guān)注的是他們在項目中的領(lǐng)導(dǎo)才能在更嚴(yán)峻的情況下會如何發(fā)揮。在困境中，他們能否成功引導(dǎo)和動員自己的團隊成員?”

　　5、融入商業(yè)培訓(xùn)。Smurfit-Stone公司的Burdiss外聘了一位顧問，為他的IT團隊設(shè)計了“商務(wù)101“課程。該課程包含了供應(yīng)鏈，供需計劃，市場營銷，預(yù)算與金融。它能幫助Smurfit-Stone的IT工作人員更清楚地了解他們所支持的商務(wù)運作。

　　6、換位培訓(xùn)。當(dāng)Nixon Peabody公司的CIO Barbara Kunkel外出休假時，會有一位臨時CIO向她直接匯報工作。在此期間，她的經(jīng)理們會定期協(xié)助安排IT部門會議，促進初級技術(shù)支持人員與資深人員的協(xié)作，安排辦公室服務(wù)人員和實習(xí)生的工作?！皳Q位培訓(xùn)是一項很好的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)工具，” Kunkel說，“但是，這種培訓(xùn)必須預(yù)先做好準(zhǔn)備工作，有明確細(xì)致的目標(biāo)。在受訓(xùn)者回到正常工作崗位后，還應(yīng)繼續(xù)獲得機會使工作豐富化?！?/p>