不少CIO抱怨，自己得不到升遷并非因為能力不足，而是所在公司的CEO不希望冒險，不愿任用一名不太信任的人員來取代自己非常信任的人員——畢竟，隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，IT系統(tǒng)的有效運作已成為整個企業(yè)業(yè)務流程順利運行的保障。
因此，如果CIO期望得到升遷，就必須向公司決策層展示，該公司的IT組織在自己升遷之后仍然能夠很好地完成任務。培養(yǎng)一名優(yōu)秀繼任者，自然成為CIO們重要的工作內(nèi)容。
盡早開始施行繼任者計劃
Bristol West Holdings保險公司公開上市后，董事會就將公司繼任者計劃的制訂和實施作為優(yōu)先發(fā)展目標。考慮到自己在當前的工作中所缺乏的技能和將來董事會可能需要來接替他的種種人選，公司CIO Jack Ondeck做了系統(tǒng)的分析，并因材施教地對潛在人選安排了一系列的培訓。
當他在下一年重組公司機構(gòu)時，Ondeck也將自己的繼任者計劃牢記心中，并據(jù)此適時作出安排。
“我的高級職員中的大多數(shù)已經(jīng)接近成為所在業(yè)務領(lǐng)域的高級副主管，負責索賠、銷售點或者產(chǎn)品的使用周期等大宗業(yè)務?！彼f，“因為公司董事正在為整個集團設(shè)定優(yōu)先發(fā)展目標，這些可能的后備人選實際上正以戰(zhàn)略的眼光、團體的領(lǐng)導才能和政治責任感經(jīng)營著自己的事業(yè)團體，而這一切都是立足于繼任者計劃的機構(gòu)重組所賦予他們的新角色。通過這樣一種安排，公司各部門實際上都是由年輕的準CIO們來領(lǐng)導的，Ondeck為公司創(chuàng)建了資源豐富的繼任者儲備。
談起不足之處，Ondeck認為他唯一的遺憾是，沒有在更早的時間就著手這樣的機構(gòu)重組，新的報告結(jié)構(gòu)使后備人選現(xiàn)在的工作角色的直接報告更為完美。他說，新的工作報告機制讓他在基于手下現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上得以向上級更好地直接報告工作。
在全公司撒網(wǎng)覓才
藥品制造商Purdue Pharma公司的CIO Larry Pickett，則通過不斷分析公司發(fā)展趨勢和實際人才狀況，來調(diào)整自己部門的工作。比如，在安全方面，他將一個在該領(lǐng)域有豐富專業(yè)知識的中層經(jīng)理暫時性地吸納進了自己的團隊。這不僅提高了公司在該領(lǐng)域的洞察力，同時也為這個雇員提供了與公司高管一起工作，并參與公司領(lǐng)導層會議的難得機會。這樣做的好處無需多言，但Pickett也謹慎地提出，在這種情況下，雇員必須預先知道他最終仍回原崗位工作，感覺上像是降級。至關(guān)重要的是，他自己能夠理解，即使他不再需要直接向我作報告，通過這樣的工作經(jīng)歷，他將具備更為廣闊深厚的責任感，并將擁有一個更好的升遷前景。
改造技術(shù)專家
制造商佳斯邁威集團的CIO Karin Catton在剛剛上任時，就組織了一次員工滿意度調(diào)查，并從中發(fā)現(xiàn)她的員工普遍缺乏強烈的事業(yè)感和領(lǐng)導意識。
于是她推行了一個項目，在這個項目中，副董事長、董事和高級經(jīng)理和經(jīng)理們每3個月定期舉行會議以探討為促進事業(yè)發(fā)展下一步所需要學習的知識。
Catton沒有就此止步，針對那些并不從事管理事務的獨立貢獻者——技術(shù)人員，她緊接著推行了另一個項目。
“你的技術(shù)專家可能不是天生的經(jīng)理，但他們同樣也需要一個發(fā)展路徑?！彼f，“在我們的設(shè)計團隊，我們開辟了繼任者路徑，這包括一個負責人等級。進入該等級的負責人手下并沒有員工，但他們被編入技術(shù)層面的繼任者計劃，被公司作為潛在領(lǐng)導人對待?！蓖ㄟ^開辟這種清晰的職業(yè)路徑，Catton確保了即使在她的首席技術(shù)人員離開公司的情況下，她也不需要到公司之外去尋覓繼任者。
Catton用大量的證據(jù)證明了她的繼任者計劃收效良好，雇員的滿意度得以迅速提升。
尋求人力資源部門的幫助
美國社會互助保險公司的CIO Pickett，對公司的領(lǐng)導力延續(xù)工作時刻懷有高度的責任感，于是他聯(lián)手HR部門創(chuàng)建了正式的繼任者計劃項目，具體包括輪崗、培訓、目標定位、信息反饋和主管輔導。他說：“以前我們通常會投資數(shù)萬美元派遣高潛質(zhì)的雇員去參與一些外部培訓項目，現(xiàn)在，我們擁有了一個效果更為優(yōu)越的內(nèi)部培訓項目。”
